"Hoy las empresas competimos para reclutar talentos"

Como director de Recursos Humanos tiene a cargo un plantel de 26 mil personas y dirige el proceso de reclutamiento y formación de todo el cuerpo ejecutivo. Asegura que "la gente no se quiere ir de Telefónica", pero reconoce que los mejores perfiles "se dan el lujo de elegir" en qué firma trabajar.

Entre los mayores desafíos que enfrentan las grandes organizaciones aparece la necesidad de lograr una comunicación efectiva con los empleados a través de un liderazgo extendido a todos los niveles de la organización. Esta estrategia apunta a dos pilares básicos en un contexto de alta rotación, como son la mejora del clima laboral y la consolidación del compromiso de los empleados con la empresa.

Sin embargo, toda la teoría y los manuales de “alineamiento” de recursos humanos naufragan muchas veces en las compañías más grandes a causa de la falta de flexibilidad de las estructuras y la imposibilidad de lograr una respuesta rápida ante los constantes cambios del entorno.

Rafael Bergés, gerente corporativo de RRHH del grupo Telefónica apunta a esa velocidad de respuesta para aceitar al máximo los circuitos de comunicación en una organización que cuenta con más de 26 mil empleados. Con el foco puesto en la competencia por el talento, Bergés resumió la estrategia de la compañía para abandonar su perfil “duro” de ex empresa estatal dedicada sólo a la telefonía fija y convertirse en una organización capaz de reclutar una diversidad de perfiles.

¿Qué profesionales tienen hoy posibilidades de trabajar en Telefónica?
Estamos en un fuerte proceso de cambio, de transformación cultural, que tiene que ver con orientar toda la compañía al cliente. Ya no es cierto que sólo busquemos personas de carreras duras. En ese sentido, nuestras áreas de marketing y estrategia hoy se vuelven clave. Y ahí, si bien pueden trabajar ingenieros, también pueden hacerlo licenciados en comunicación y personas de carreras humanísticas, especializadas en economía, marketing. También abogados. Buscamos gente que tenga la mente abierta y que pueda ser innovadora y creativa.

Al no encasillarse respecto a los títulos universitarios, es necesario establecer un sistema de evaluación de las competencias actitudinales. ¿De qué manera lo implementan?
Si bien hacemos un primer filtro que tiene que ver con cuestiones como la carrera, la edad y los idiomas, todo el siguiente paso de selección apunta a las competencias blandas. Hacemos a la gente sentarse en equipos -lo que se llama “assessment center”- les planteamos casos y los vemos interactuando con compañeros. Ahí se distingue quién participa y quién no. Y eso es lo que buscamos: personas que sean capaces de trabajar en equipo, de comunicar, de participar de un debate. No buscamos personas que se caractericen por la inteligencia numérica, sino por la inteligencia emocional, que puedan aplicar lo que saben con sentido común.

A pesar de haber recibido ocho mil postulaciones en el último año, ¿les cuesta conseguir ciertos perfiles?
Definitivamente. Por un lado, cuando uno mira todo lo que nosotros buscamos, se da cuenta de que es un perfil difícil de conseguir. Pero lo que también está ocurriendo hoy es que hay grupos terriblemente demandados, como la gente de sistemas y desarrollo de software, en donde hay una competencia muy importante. Hoy se da mucha competencia entre empresas para reclutar talentos, en el proceso de selección, y las personas que se saben con perfiles bien desarrollados se dan el lujo de elegir. Uno está entrevistando gente y le interesan ciertos candidatos, pero si se llega a atrasar diez días para tomar la decisión, ya los perdió.

¿Cuál es la política de la empresa para atraer a los mejores talentos en este escenario?
Creemos que la base está adentro, por eso trabajamos mucho sobre el clima laboral. Cuando esta política se lleva afuera, se habla de la reputación de la compañía y el aporte de la empresa a la sociedad. Y creemos que en los últimos años hemos avanzado muchísimo. En la década del ’90 Telefónica era vista como una empresa dedicada exclusivamente a la tecnología y era lógico porque vendíamos un producto demasiado rígido y único. Hoy hablamos de transformaciones: celulares, banda ancha, blackberry y la organización empieza a ser vista como atractiva desde afuera. Por eso trabajamos mucho sobre la idea de la empresa magnética., que atraiga a la gente.

¿Qué iniciativas toman para enfrentar la rotación?
Somos una compañía donde la rotación es muy baja, muy pocas personas se van. Para esta gente, la posibilidad de irse viene por dos aspectos. El primero son los propios desafíos personales: hay personas que se han ido para viajar o desarrollar un nuevo negocio y ahí el intento de retención se vuelve muy difícil. Por otra parte están las áreas críticas como sistemas o comercial, donde el mercado está muy peleado. Entonces las principales compañías de consumo masivo, por ejemplo, pelean con nosotros por profesionales para estas áreas.

¿Cuál es el segmento de más difícil de retener en cuanto a edad?
Las personas de entre 27 y 30 años, casi recién egresados de la facultad. Cuando ya pasan a ser jefes la posibilidad de rotación se pierde porque están muy atraídos. Por eso un desafío es ver cómo hacemos para lograr una empresa atractiva para la gente que viene con un paradigma distinto. Para nosotros cargar una laptop y trabajar doce horas por día es lo que sabemos, lo que hicimos siempre y lo que nos ha hecho exitosos. Pero una persona de 25 años no se imagina trabajando 12 horas o cediendo tiempo personal para la compañía. Y la realidad es que uno tiene que adaptar la empresa porque nuestros trabajadores y nuestros clientes van a ser ellos.

Especialmente pensando en una empresa de tecnología.
Sí. El 60 por ciento de nuestros clientes de celulares tiene menos de 20 años y la gente que más va a usar la banda ancha son los jóvenes. Por eso nuestro desafío es captar a los clientes jóvenes y hacer que también trabajen para nosotros y sientan que esta es una compañía atractiva para ellos. Tenemos que cambiar nuestra cabeza para adaptarnos.

Salarios
¿Qué porcentaje de personal tienen dentro de convenio?
Aproximadamente un 85 por ciento. Es decir que, en telefonía fija, unas 10 mil de las 12 mil personas están dentro de convenio.

¿Cómo enfrentaron el tema del solapamiento entre el personal dentro de convenio y los profesionales que están por fuera?
Nosotros somos de las empresas afectadas por el solapamiento, tanto por las políticas oficiales de asignar montos únicos para todos los empleados como por las discusiones salariales que han hecho que los salarios de la base del personal hayan subido por encima de técnicos, supervisores y, a veces, profesionales. De cara al futuro, con una inflación que tiende a disminuir y con las compañías más estabilizadas, sin grandes aumentos de salarios, estaremos trabajando para volver a generar la distancia entre trabajador y supervisor más adecuada.

Pero en la actualidad, ya hay empresas donde los profesionales se han considerado despedidos porque ganan menos que sus supervisados.
Acá la gente no se siente despedida, no se quiere ir. Pero tenemos que lidiar con la gestión de grupos que se sienten relegados o que ven que no están donde deberían estar. Lo que tratamos de hacer es explicarle a la gente que esta situación se da por el contexto económico del país en todas las compañías. Mirando hacia el futuro, habrá que dejar de dar tantos aumentos en la base y empezar a dar aumentos más importantes al personal de mando.

Jóvenes profesionales
El Grupo Telefónica en la Argentina lanzó esta semana la versión 2006 del Programa Corporativo de Jóvenes Profesionales, orientado a incorporar en sus distintas líneas de actividad a estudiantes y graduados universitarios con excelente desempeño académico.

El programa busca integrar a la organización en el plazo de un mes a 50 jóvenes universitarios, de hasta 27 años, recientemente graduados, o bien estudiantes de los últimos años.

InfobaeProfesional junto con la especialista en inserción laboral, Ana María Gueli Enríquez interrogó a Bergés acerca de los alcances del programa. El responsable de recursos humanos aseguró que esta iniciativa reemplaza a los sistemas de pasantías que sufrieron duras críticas por encubrir relaciones laborales estables bajo la figura del entrenamiento profesional.

"Hemos tenido muchas malas experiencias con el tema de pasantías porque hacían muy difícil distinguir cuándo se estaba aprendiendo a trabajar y cuándo se estaba trabajando", explicó Bergés.

Para el ejecutivo, el nuevo programa de jóvenes profesionales elimina esas zonas grises porque se lleva adelante "en áreas de desarrollo y no en un call center o en reparación de averías en la calle".